[실리콘밸리의 팀장들] 요약 (1부)
"스타트업이 유치원 인가?"
"스타트업은 유치원이 아니다." 최근 온라인에서 소소하게 이슈였던 말이었다. 요지는, 지나치게 둥근 말을 하느라 이상한 영어와 개념어를 남발하지 말고, 특히나 지나친 이모지 사용과 겉치레 말을 적지 말자는 것이었다. 이에 대해서는 갑을논박이 많았는데, 그럼에도 불구하고 결국 회사란 어떤 곳이냐? 사람이 일하는 곳이다. 둥글게 말하기 문화는 한국 스타트업의 '우리는 저러지 말자'와 더불어, 스타트업이 보통은 it업계다 보니 자연스럽게 "기술 업계의 독성 말투 문제 고칩시다"라는 말이 더해진 게 바로 둥글게 문화인 것이다.
유치원 논란을 알게 된 이후, 책 [실리콘밸리의 팀장들]에서는 바로 1부 들어가자마자 "제 일이 훌륭한 기업을 만드는 걸까요, 아니면 감정적인 보모 노릇을 하는 걸까요?"라는 말이 등장한다. 작가는 "그게 바로 당신이 해야 할 일이다."라고 언급한다. 저자는 유치원이라고 답한 셈인 것이다.
상사의 중요한 세 가지 역할은 조언(피드백), 팀 구축, 성과다.
- 조언: 당장 욕먹을게 싫어서 눈을 질끈 감고 지나쳐버리면, 급기야 그 사람이 해고되는 상황에 이르게 할 수도 있다. → 칭찬과 지적을 서로 주고받는 문화를 만들어라.
- 구축: 각 개인별 특성을 고려하여 채용, 해고, 승진을 시켜야 한다. 무작정 승진시키면 회사를 나갈 수도 있다. → 동기 부여하는 방법을 알아내기. 개인별로 업무방식과 특성이 다르기 때문이다.
- 성과: 결국은 성과를 내야 한다. → 상호 협력하여 목표 달성하기
[1] 조언
매니지먼트는 권력이 아니라 관계에서 출발한다. 팀원들과 인간적인 관계가 구축되지 못하면, 상사의 가장 중요한 역할을 해나갈 수 없다. 완전히 솔직한 피드백을 하기 위해서는 1) 인간적으로 친해야 하며, 2) 직급의 차이가 있더라도 솔직하게 직접 대립할 수 있어야 한다.
그렇다면 무조건 피드백을 많이 하면 좋을까? 상사가 시도 때도 없이 나타나서 이슈가 있냐고 물어보며 꼬투리를 잡는다면 어떨까? 혹은 보고할 때마다 다 좋다고 해놓고, 막상 마무리 단계에서 이렇게 하면 곤란하니 미안하지만 처음부터 다시 만들라고 하면 어떨까? 피드백의 유형은 '직접적 대립'과 '개인적 관심' 두 축을 바탕으로 4가지로 나눌 수 있다.
예: 오늘 점심으로 다 같이 김치찌개를 먹고 사무실로 복귀 중인데, 김대리님 앞니에 고춧가루가 꼈다.
1. 완전한 솔직함: 화내는 게 아니라 분명하게 알려주는 것.
"김대리님, 이빨에 고춧가루 꼈어요. 저도 그럴 때 직접 말해주는 사람이 고마웠어서 말씀드려요."
2. 불쾌한 공격: (단톡방에서) "ㅋㅋㅋㅋ김대리님 앞니에 ㅋㅋㅋㅋ 아낰ㅋㅋㅋㅋㅋ 하필 딱 그 사이에 고춧가루ㅋㅋㅋㅋ"
3. 고의적 거짓: 관심도 없고, 대립도 없음. '지적하면 김대리님이 난감해하겠지? 나 아니어도 상관없을 것 같고, 따로 말은 안 해야지..'
4. 파괴적 공감: 주로 입 발린 소리. 직접적인 조언은 나중에, 당장은 듣기 좋은 소리만 함. '괜히 내가 말했다가 김대리님이 발끈하시면 어떻게 해?' → 자신의 평판과 감정만을 우려하여 고의로 외면
[2] 구축
모든 사람은 급격한 성장궤도와 점진적 성장 궤도로 나뉜다.
- 급격한 성장궤도: #변화의원동력 #야심가 #새로운기회 #슈퍼스타
- 점진적 성장궤도: #안정적 #직장밖에서활발 #지금역할만족 #록스타
2-1. 성과를 많이 내고 있는 상황
보통은 성과가 낮은 사람에게 집중하기 마련이지만, 높은 성과에서 최고의 성과로 올라갈 수 있도록 지속적으로 관심과 피드백이 필요하다.
→ 성과를 많이 내고, 완만하게 성장하는 팀원: 록스타 유형임을 인정하고 보상하되, 승진은 신중하게 진행한다.
→ 성과를 많이 내면서, 높은 성장궤도를 그리는 팀원: 슈퍼스타를 끊임없이 도전에 직면케 한다. 억압은 금물 (언젠가 이들이 당신의 보스가 될 수도 있음) 다만, 이들도 무조건 승진을 꿈꾸지 않을 수 있으므로 리더십 잠재력을 분석해야 한다.
2-2. 평범한 성과
그 사원과 맞지 않는 일을 하고 있을 수도 있음 (1)
- 몇 년 단위로 탁월한 성과를 올리지 못한다면, 돋보이게 할 프로젝트에 참여할 기회를 준다.
- 그럼에도 성과가 없다면, 퇴사도 고려할 것.
2-3. 낮은 성과를 내지만 급격하게 성장하는 팀원
그 사원과 맞지 않는 일을 하고 있을 수도 있음 (2): 팀원의 특성에 맞는 역할 배분을 잘하였는가?, 조직문화가 팀원과 잘 맞는가?, 일시적으로 팀원에게 개인적인 일이 생겨서 잠시 업무능력이 저하된 건가?, 신입한테 너무 많은 걸 기대한 건 아닌가?
2-4. 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 경우
성과가 좋지 않고, 문제의 원인에 대한 구체적인 지적을 했음에도 개선의 여지가 없다면 해고해야 한다.
다만, 아래 3 스텝을 살펴보아야 한다.
(1) 그에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
(2) 그에게 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
(3) 제삼자에게 이 상황에 대해 조언을 구해보았는가?
이 모든 질문에 대해 모두 다 YES 여야 한다.
"???: 그렇지만.. 꼭 해고까지 해야 할까?"
- 위에서 저렇게까지도 했는데 안 나아진다? 그러면 나아질 일 없음.
- 공백이 무서워서 사람을 두는 건 구더기 무서워서 장 못 담그는 격이다.
- 다른 부서로 보내는 건 폭탄 돌리기일 뿐이다.
- 노답인 사람이 있으면 다른 직원들의 사기가 저하되어 성과가 더 안 좋아질 수 있다.
→ 그렇다면, 앞으로 이제 모든 걸 팀장이 진두지휘하면 될까? "좌로, 가! 우로, 가!"
아니다. 명령과 지시가 아닌, 커뮤니케이션이다.
[업무처리 바퀴 (GSD, Get Stuff Done) 단계]
1. 듣기
- 차분한 듣기: 팀장이 리액션을 하면 팀원이 그 의견에 동조해버리는 경향성이 있으므로, 최대한 조용히 있는 방법. 그렇지만 상대가 불편함을 느끼지 않도록 방안 마련 필요. (예: 잘 듣고 있다는 끄덕거림, 눈 맞춤 등)
- 요란한 듣기: 팀원이 적극적으로 말할 수 있도록 유도 하기.
2. 정리
문제와 해결방안을 명료하게 정리하도록 한다.
- 선택, 제거, 강조가 포인트
- 듣는 사람이 이해하기 쉬워야 한다: 누가 듣느냐에 따라 핵심요약이 달라지므로, 타깃에 맞춰 정리 필요
3. 논의
스티브 잡스의 반짝반짝 빛나는 돌멩이 예시를 떠올릴 것.
- 의무적으로라도 이의제기를 시도할 것
- '나'의 의견은 내려놓고. 나의 '의견'을 말할 것
- 논의 시간이 지나치게 길어지지 않도록 조절하고, 언제까지 정할지 기한을 제시할 것
4. 결정
팀장이라고 독단으로 정할 권리는 없다. 설사 그게 겉으로 보기에 그럴싸해 보여도.
"바보 멍청이라도 의사결정은 내릴 수 있다."
- 가장 잘 아는 건 담당 실무자
- 너무 멋진 목표이고, 윗사람들이 보기에 고개를 끄덕일지라도 반드시 다른 사람들의 이야기를 듣고 현실적은 요소를 정리해야 한다.
5. 설득
일단 1-4단계 다 뛰어넘고 설득부터 하면 안 된다!
- 의사결정을 내리기 위해서는 강한 감정적 연결이 필요하다. 듣는 사람의 감정이 매우 중요하다.
- 내가 보기에 매우 논리적일 수 있지만, 그 일에 대해 잘 모르는 대다수의 사람들은 그게 논리적인지 모른다. 왜 이게 논리적인지 듣는 사람을 고려하여 설명해야 한다.
6. 실행
- 팀장 개인의 일정도 고려하여 진행
- 팀원들의 시간을 너무 많이 뺏지 않아야 함
7. 학습
- 구체적인 이유가 있다면 분명하게 해명하고 상황이 바뀐 이유를 설득해야 한다.
- 번아웃 유의